torsdag 8. november 2012

Ikke alt er like ålreit

Dette blogginnlegget står også i Adresseavisen i dag under rubrikken "Signert".

”Tar du i mot ein leiarjobb med ansvar i ein krisesituasjon, må du vite kva ansvaret inneber frå første dag,” skriver Siri Lill Mannes på sin blogg (http://blogg.bt.no/preik) den 4/11 2012. En berettiget kommentar nå som høringer om 22. juli i Stortingets kontroll- og konstitusjonskomité er i gang. Formålet er å plassere ansvaret for det som gikk galt 22. juli i fjor, skriver Adresseavisen den 6/11 2012.

I lang tid har beredskapen her i landet blitt diskutert. Det er ikke bare helt naturlig, det er også helt nødvendig. Det er viktig at vi har en beredskap som gjør at folk kan føle seg trygge, og det er viktig at vi har en beredskap som gjør at vi kan håndtere alvorlige hendelser dersom vi ikke greier å avverge dem.

Beredskap betyr i utgangspunktet ”å være beredt”, altså å være forberedt på å møte kritiske situasjoner. Videre dreier beredskap seg om to kjerneområder: 1) være forberedt og forsøke å motvirke at noe skjer, og så 2) være i stand til å håndtere hendelser som likevel oppstår.

Den første delen dreier seg blant annet om å utarbeide risiko- og sårbarhetsanalyser som hjelper oss til å prioritere ressursene. Analysene skal beskrive hvor sannsynlig en hendelse er, og hvor stor konsekvens en hendelse vil ha. Om en mulig hendelse er lite sannsynlig, og om konsekvensen er ubetydelig, er det ikke der vi trenger å sette inn ressursene. Men om en hendelse er sannsynlig, altså at risikoen er stor, og konsekvensen er alvorlig, er det nødvendig å sette inn nok ressurser for å hindre at den inntreffer. Om den likevel inntreffer, må vi også være forberedt og i stand til å håndtere den.

Den første delen, analysen og forberedelsene, er i stor grad også en politisk prosess som dreier seg om hvor stor del av samfunnets ressurser man er villig til å bruke for å begrense krisesituasjoner. Men det å håndtere en krisesituasjon er noe helt annet. Håndtering av krisesituasjoner krever lederskap. Og det er lederskapet, eller snarere mangel på kompetent lederskap, Siri Lill Mannes fokuserer på i sin artikkel.

Vi utsettes for store og små ”katastrofer” hver eneste dag. Politiet, brann- og redningsetatene, Helsevesenet, Forsvaret, Røde Kors, Redningstjenesten, frivillige organisasjoner og mange andre, redder liv og begrenser katastrofers omfang. Men felles for de fleste daglige katastrofer er at de er små, og at de kan håndteres innenfor de ulike redningsetatenes ansvarsområde. Men når nasjonale katastrofer inntreffer må det nasjonale lederskapet fungere. Det gjorde det ikke den 22. juli, noe Statsministeren har beklaget (NTB den 28/8 2012).

Mannes har meget gode poenger i sin artikkel, men vi må vokte oss for å miste viktige perspektiver. Det er f eks et ufravikelig prinsipp at det skal være politisk kontroll over samfunnets viktigste maktmidler (Forsvar/Politi). Og politiske hensyn kan i noen sammenhenger veie tyngre enn operative behov. Men når krisen først er et faktum, når katastrofen inntreffer, må det aldri være tvil om at innsats og innsatsfaktorer må ledes – ikke byråkratiseres.

Lederskap må utøves av kompetente personer som vet hva de driver med. ”Jobbar med så stort ansvar krev særskilt kompetanse,” skriver Mannes. ”Det nyttar ikkje om du er rasande flink i noko heilt anna. Petter Northug blir ikkje vald til kaptein på landslaget i fotball fordi han er best til å gå på ski.”

Evne til kriseledelse er ikke noe kriteria for å bli nominert til Stortinget, men det burde være et ufravikelig krav for de som skal beskytte befolkningen.



Ole-Asbjørn Fauske

Eller på Bloggurat.

mandag 5. november 2012

Internkommunikasjon

Jeg har hatt gleden av å bli intervjuet om internkommunikasjon. Siden dette temaet, som så mye annet, først og fremst handler om ledelse, legger jeg ut resultatet her. Oppgavens forfatter er anonymisert, men forøvrig er den slik resultatet ble sendt til meg.

God lesning!


1.0 Bakgrunnsinformasjon fra litteraturen
Jeg skal i denne oppgaven ta for meg kommunikasjonsfeltet internkommunikasjon, hvor jeg innledningsvis gjøre rede for hva internkommunikasjon er, hvorfor den eksisterer og hvordan vi kan benytte oss av den. Etter å ha vært i gjennom disse punktene, vil det følge en intervjudel, hvor en person med erfaring fra utøvelse av internkommunikasjon forteller om sine erfaringer.

Jeg vil i denne delen snevre inn hvordan internkommunikasjon i praksis kan fungere, noe jeg vil utdype nærmere. Avslutningsvis vil jeg drøfte de ulike delene i oppgaven hver for seg og forsøksvis gjøre rede for min egen innsikt om temaet og hva jeg selv opplever å ha lært etter arbeidet med oppgaven.

1.1 Hva er internkommunikasjon?
For å få en forståelse av hva internkommunikasjon er, kan det være fordelaktig å starte med en definisjon som forhåpentligvis kan gi et klart bilde av denne kommunikasjonsformen. I følge Bente Erlien (2006), referert på sidene til Kommunikasjonsforeningen (2012), kan internkommunikasjon beskrives som "...informasjonsflyten og utvekslingen av ideer og synspunkter mellom ledere og medarbeidere, og også kommunikasjonen mellom enkeltpersoner og grupper på forskjellige nivåer og i ulike enheter eller deler av organisasjonen".

Internkommunikasjon kan være både formell og uformell, planlagt og ikke-planlagt. Den kan skje på kryss og tvers av enheter og nivåer og mellom ledere og medarbeidere (Erlien 2003). I følge Kommunikasjonsforeningen (2012) har internkommunikasjon blant annet fire viktige funksjoner: skape følelse av fellesskap og tilhørighet, skape identitet, overføre eller skaffe seg kunnskap og være en resultatorientert kommunikasjon for å påvirke holdninger og handlinger. Vi kan altså forstå internkommunikasjon som en type kommunikasjon som handler om alt fra visjoner til verdier, noe som skaper tilhørighet og delaktighet blant de ansatte, et hjelpemiddel ved endringsprosesser og et bidrag til å oppnå motivasjon hos de ansatte (Ribalta 2010). Ut i fra dette kan internkommunikasjon tolkes som et kraftfullt og sentralt virkemiddel innad i en bedrift eller organisasjon.

1.2 Hvorfor internkommunikasjon?
Ut i fra Erliens definisjon av internkommunikasjon, får vi en forståelse av hva denne typen kommunikasjon kan brukes til, og hva den kan bidra til å oppnå. Det kan da være interessant å gå nærmere inn på nettopp hvorfor internkommunikasjon er et eget felt. På sidene til Kommunikasjonsforeningen blir det igjen referert til Erlien, som påpeker at kommunikasjonsbehov er noe bedriften og medarbeiderne har på hver sin side. Poenget her blir at man skal kunne bruke internkommunikasjon som et virkemiddel for å skape et godt samspill og forene de ulike behovene mellom de ulike aktørene i bedriften. I følge Mark Schumann, referert i Public Relations Tactics, vil en organisasjon eller bedrift ha store vanskeligheter med å engasjere, motivere og beholde sine medarbeidere hvis de føler at beskjedene som kommer fra ledelsen ikke er til å stole på. Don Etling, referert i PRWeek, forteller at han ser på internkommunikasjon som noe som kan ha en innflytelse på arbeidernes ytelse eller prestasjoner (Wilcox og Cameron 2012:455).

I tillegg til at internkommunikasjon skal bidra til informasjon og samspill innad i en bedrift, er det på ingen måte en frivillig sak. Det finnes krav til internkommunikasjon både i regler og lover som er fastsatt i for eksempel leder- og medarbeideravtaler, Tjenestemannsloven, Arbeidsmiljøloven, Statens kommunikasjonspolitikk, Hovedavtalen mellom LO og NHO og overordnede strategier eller policydokumenter (Kommunikasjonsforeningen 2012). Noen av årsakene til dette kan være for eksempel interne konflikter og seksuell trakasjon, som krever umiddelbar oppfølging og kommunikasjon.

Vi kan derfor velge å se på internkommunikasjon som 1.kommunikasjon som skal bidra til trivsel og trygghet hos de ansatte, som igjen kan bidra på presteringsskalaen, og 2.en lovfestet rettighet og plikt innad i et firma eller i en organisasjon.

1.3 Hvordan kan internkommunikasjon utføres?
Etter å ha tatt en titt på denne formen for kommunikasjons hva og hvorfor, skal vi nå gå nærmere inn på hvordan den kan utføres i praksis. I følge Kommunikasjonsforeningen er det viktig å legge en strategi for internkommunikasjon. Her bør man ta utgangspunkt i virksomhetens strategiske plan eller hovedstrategi, noe som skal bidra til at man finner en visjon for hvordan man ønsker å utføre kommunikasjonen. Det finnes ulike kanaler man kan velge for å kommunisere internt i en bedrift. Noen eksempler er intranett, e-post, sosiale medier (eventuelt andre elektroniske opplegg) og seksjonsmøter eller avdelingsmøter. (Kommunikasjonsforeningen 2012). Hver enkelt bedrift og virksomhet vektlegger nok bruken av de forskjellige kanalene på ulik måte, men intensjonen er den samme: å sørge for en god informasjonsflyt mellom alle ledd og ansatte. I følge Ribalta (2012) bør internkommunikasjon forstås som et lederansvar, da den er grunnlaget for en god internkultur, som igjen avspeiles i medarbeidernes kommunikasjon utad. En god og effektiv internkommunikasjon kan da bidra til en mer interessant arbeidsplass og en bedre hverdag for alle i selskapet.

1.4 Hvilke utfordringer kan internkommunikasjon by på?
Etter å ha tatt for oss de teoretiske delene rundt hva internkommunikasjon er, hvorfor vi har denne typen kommunikasjon og hvordan vi kan utføre den, skal vi nå ta en nærmere kikk på hvilke utfordringer personer som jobber med internkommunikasjon kan møte på. Som nevnt av Schumann og Etling tidligere i oppgaven, er en av hensiktene med internkommunikasjon å være en funksjon som kan ha en motiverende innflytelse på de ansattes prestasjoner og ytelse. Men hvilke utfordringer kan de som jobber med denne formen for kommunikasjon møte på? I følge Kommunikasjonsforeningen (2012) kan internkommunikasjon alt for ofte oppfattes som "et botemiddel for alle slags problemer", hvilket det ikke er. Internkommunikasjon krever strategisk tenkning og de interne kommunikasjonsmålene bør ikke være for mange.

2.0 Case-intervjuet
2.1 Utfordringer i praksis

For å konkretisere hvordan internkommunikasjon kan føre til at man må formidle negative budskap, har jeg fått innspill og eksempler fra Ole-Asbjørn Fauske, sjef for Luftkrigsskolen i Trondheim. Han har gjennom denne jobben – og andre tidligere jobber i Forsvaret – erfart hvordan det er å formidle negative budskap innad i en organisasjon eller bedrift. I følge ham kan negative budskaper være så mangt – de kan oppfattes som positive av enkelte. Han har derfor tatt utgangspunkt i budskap de aller fleste vil anse som negative, som for eksempel nedleggelser og store reduksjoner i budsjett og virksomhet.

I følge Fauske er det å formidle negative budskap først og fremst et lederansvar. HR- og informasjonsmedarbeidere kan selvsagt være til hjelp i utforming av budskapet, men å overlate ansvaret for formidlingen til andre kan sette en persons lederegenskaper i et dårlig lys.

2.2 Hvordan formidle et negativt budskap?
På spørsmål om hvordan han ville gått frem for å formidle et negativt budskap innad i en bedrift, svarer Fauske at det er situasjonsavhengig. Hvis det negative budskapet gjelder alle på arbeidsplassen, vil han gjennomføre et felles møte med alle ansatte. I et slikt møte vil han redegjøre så grundig som mulig om bakgrunnen for beslutningene som har ført til at det er nødvendig å komme med et negativt budskap, og være åpen og forberedt for å besvare spørsmål fra de ansatte. Gjelder det negative budskapet èn eller noen få medarbeidere, vil han gjennomføre et møte med hver enkelt av dem. Fauske understreker at han i begge situasjoner vil gå inn for å skape en åpen, ærlig og trygg atmosfære der de berørte kan komme med både innvendinger og spørsmål.

I følge Fauske er det disse fremgangsmåtene som fungere best for ham og hans lederstil. Han er opptatt av at han som leder må ta ansvar, også når ting blir vanskelig. Fauske utdyper dette med å si at alle kan alle kan lage en god tale eller et godt skriv når virksomheten går bra og de ansatte skal få skryt, men man ser enkelt hva som skiller gode ledere fra dårlige når et dårlig budskap skal formidles og man skal ivareta de ansatte på en best mulig måte.

2.3 Et negativt budskap som førte til positive konsekvenser
Fauske forteller at han en gang var sjef for en avdeling som ble foreslått nedlagt. Forslaget kom som en stor overraskelse på både han og avdelingen, og han befant seg i den vanskelige situasjonen hvor han både måtte være den som skulle overbringe beslutningen samtidig som han måtte gjøre sitt beste for å ta vare på de ansatte. Fauske var selv i mot forslaget, men fulgte prossessen som er beskrevet tidligere i oppgaven. Han samlet inn så mye informasjon som mulig om bakgrunnen for beslutningen og kalte inn til et møte med alle ansatte så snart det var praktisk mulig. På møtet redegjorde han for bakgrunn og hensikt for beslutningen og satte opp et tidsskjema for tiden frem til den endelige beslutningen skulle tas. I følge ham selv oppnådde han med denne fremgangsmåten at medarbeiderne ble svært opptatt av å vise "publikum" hva avdelingen var i stand til.

Med andre ord begynte situasjonen å gå i en positiv retning, samtidig som Fauske og hans kolleger laget en arbeidsgruppe som kunne tilbakevise flere avgjørende forutsetninger og argumenter som lå til grunn for forslaget ved å gå grundig igjennom beslutningsgrunnlaget. Beslutningen ble til slutt omgjort og Fauskes avdeling endte opp med å få et enda bedre samhold og arbeidsmiljø enn tidligere.

2.4 Et negativt budskap som en "endelig" beslutning
Fauske forteller at han også har opplevd å måtte gi budskap som ikke var en invitasjon til dialog eller eller forslag, men som var vedtatt og endelige. For ham har det da i stor grad vært viktig å følge opp hva som er lederens, altså hans, ansvar i en slik prosess: for eksempel legge ned eller omorganisere en virksomhet, samtidig som han er ærlig og åpen om sitt eget syn på saken. I følge Fauske er det fullt mulig å gjennomføre en beslutning man er uenig i, og hans erfaring er nettopp det at det er en fordel at de ansatte vet hvordan han forholder seg til saken. Da står lederen frem som troverdig og de ansatte føler i større grad at de blir ivaretatt på en god måte.

2.5 Hva slags budskap er vanskeligst å formidle?
På spørsmål om hva slags budskap han synes er vanskeligst å formidle, svarer Fauske at det er saker som går på enkeltpersoner. Han mener at det ikke er den formelle biten som er vanskelig i slike saker, men det personlige ubehaget som kan finne sted. Han har selv opplevd å flere ganger måtte levere negative budskap til enkeltpersoner, men synes etter egen oppfatning at han har kommet godt ut av slike saker fordi han vektlegger å ta opp saken personlig og direkte med vedkommende, eventuelt også personens tillitsvalgte hvis situasjonen krever det.

3. Analyse og evaluering
Etter å ha fått Fauskes erfaringer og innspill om internkommunikasjon, skal jeg nå gi et kort sammendrag av hva som er blitt belyst i oppgaven, før jeg går nærmere inn på de ulike delene den er bygd opp av.

3.1 Bakgrunnsinformasjonen
Jeg har i denne oppgaven tatt for meg kommunikasjonsformen internkommunikasjon, en form for kommunikasjon som i det daglige blir benyttet internt i en bedrift eller organisasjon, og som kan skje mellom flere ulike personer, avdelinger og nivåer. En av årsakene til at jeg finner denne type kommunikasjon interessant, er at den kan kreve ulike tilnærmingsmåter avhengig av situasjonen og at den må anses som en svært viktig bindeledd innad i en bedrift. Internkommunikasjon kan både være den dagligdagse informasjonsflyten som skjer på en arbeidsplass, samtidig som den blir brukt ved informasjon om viktige beslutninger, endringer og forhold ved arbeidsplassen som kan eller skal bli endret. Ved å ha i bakhodet at internkommunikasjon er et svært viktig, men krevende, bindeledd innad i en bedrift eller organisasjon, ønsket jeg å gå nærmere inn på de vanskelige tilfellene ved en slik type kommunikasjon. Ved å fokusere på negative budskap, altså budskap som kan ha en uheldig skjebne for enkeltpersoner, avdelinger, eller hele bedriften i seg selv, har jeg kunnet gå nærmere inn på de små nyansene som spiller inn når man skal utføre den vanskelige delen av internkommunikasjon.

3.2 Intervjudelen
Ved å intervjue Ole-Asbjørn Fauske, en erfaren aktør innenfor internkommunikasjon, har jeg fått eksempler på hvordan det kan være å formidle negative budskap i en bedrift i praksis. Etter egen erfaring om hva som fungerer best for ham og de ansatte, har Fauske kommet frem til ulike fremgangsmåter for å formidle budskap som kan formidles negativt til de ansatte. Han foretrekker å gjøre formidlingen personlig, enten budskapet skal frem til en større gruppe eller en enkeltperson, og legger vekt på at det er han som leder, og ikke utvalgte informasjonsmedarbeidere skal gjøre denne formidlingen. Det kan forstås som at internkommunikasjon kan være mer personlig enn først antatt, og at ikke hvem som helst innad i en bedrift kan ta på seg ansvaret for å utføre denne formen for kommunikasjon i de ulike tilfellene.

Intervjuet med Fauske underbygger på flere måter hva Mark Schumann ble referert til, nemlig det at en bedrift eller organisasjon vil ha store vanskeligheter med å motivere, engasjere og beholde sine medarbeidere hvis de føler at beskjedene som kommer fra ledelsen ikke er til å stole på. Hvis de ansatte i en organisasjon hadde følt at det negative budskapet som ble formidlet kom fra en person som var distansert og som ikke forsto deres situasjon, kunne det forverret situasjonen ytterligere.

3.3 Konkluksjon
Ut i fra den innledende teoretiske delen og intervjuet med Fauske, kan vi forstå internkommunikasjon som et kraftig og sentralt virkemiddel innad i en organisasjon. I gitte situasjoner kan det kreve nøye planlegging og en eller flere strategier, og hvis man feiler i utførelsen av denne formen for kommunikasjon, kan det gå på bekostning av de ansattes holdninger og motivasjon. Det å kjenne både seg selv og sine ansatte kan i stor grad bidra til at kommuniseringen går enklere, selv om budskapene som formidles ikke alltid er like positive. Ved å fokusere på hvordan den enkelte medarbeider selv foretrekker å kommunisere, kan man få innspill til hvordan man selv kan kommunisere med dem på en tilfredsstillende måte. Ingen bedrift eller organisasjon er ulik, det samme gjelder personene som er ansatt der. Ut i fra dette kan vi tolke at man aldri blir fullstendig utlært i en slik type kommunikasjon, men at man heller stadig lærer hva som kan fungere med de ulike situasjonene og budskapene. Det å utføre internkommunikasjon på en måte som gjør alle parter fornøyde, er nok mer et overordnet mål som vi kan strekke oss etter, enn hvordan det er i praksis.

Som skrevet på sidene til Ribalta, kan en god internkommunikasjon i tillegg til en god informasjonsflyt, føre til at alle i selskapet i større grad får en mer interessant arbeidsplass og en bedre hverdag. Dette kan kobles opp mot hva blant annet Fauske og Kommunikasjonsforeningen hevder: en god form for internkommunikasjon skaper trygghet og tilhørighet hos de ansatte. Da er det viktig å forstå at betydningen av en god internkommunikasjon ikke kan settes høyt nok.

Vedlegg 1: Spørsmål til intervju med Ole-Asbjørn Fauske
1. Hvordan går du frem når du skal formidle negativ informasjon til de ansatte? (e-post, en- til en kommunikasjon, uformelt/formelt møte?)
2. Føler du at denne metoden fungerer optimalt for deg? Hvis ikke – hvilken metode vil du helst bruke?
3. Kan du fortelle om en hendelse der du følte at responsen på formidlingen av negativ informasjon var spesielt bra – og en der den var spesielt dårlig?
– Hva ville du gjort annerledes neste gang?
4. Hva slags informasjon synes du er vanskeligst å formidle og ta opp med de ansatte?

Litteraturliste
Erlien, Bente. 2003. Intern kommunikasjon. Hentet 08.10.12. http://www.google.no/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=6&ved=0CFsQFjAF&url=http%3A%2F%2Fwww2.hivolda.no%2Famf%2FInformasjonsutdanninga%2Fforelesingar%2FVolda-Intern%2520kommunikasjon.ppt&ei=A5JyUKXsJ4fk4QTvgYG4BA&usg=AFQjCNG5fNBxtqFJDpq9vhVywBYLM_s7BA&sig2=mS_9qqFQR0bTCzL3vYqhtA
Kommunikasjonsforeningen, 2009. "Ordet fanger". Hentet 07.10.2012. http://www.kommunikasjon.no/fagstoff/internkommunikasjon/ordet-fanger
Kommunikasjonsforeningen, 2012. "Hvordan står det til med den interne kommunikasjonen"? Hentet 05.10.12. http://www.kommunikasjon.no/fagstoff/verkt%C3%B8y-og-tips/kommunikasjonsplan/hvordan-st%C3%A5r-det-til-med-den-interne-kommunikasjonen--8443
Kommunikasjonsforeningen, 2012."Internkommunikasjon – hva og hvorfor". Hentet 05.10.12. http://www.kommunikasjon.no/fagstoff/verkt%C3%B8y-og-tips/kommunikasjonsplan/intern-kommunikasjon-hva-og-hvorfor
Ribalta, 2010. "Internkommunikasjon". Hentet 19.10.12. http://ribalta.no/intern-kommunikasjon/
Intervju med Ole-Asbjørn Fauske, 2012



Eller på Bloggurat.